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Step 1：設定績效目標
Q1 如何為員工設定合理的績效目標？
制訂目標要符合公司策略，並遵循「SMART」原則：要明確、可衡量、 有共識、可行、及有時間限制。
Q2 如何取得對目標的共識，讓員工不需監督，也能有好表現？
要使員工在無人監督的情況下也有好表現，就必須充分讓他們明白執 行任務的理由，否則可能會因為「不知為何而戰」，導致績效不佳。
Q3 如何協助員工克服阻礙，達成績效目標？
主管指派任務前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行； 甚至要指導員工，或給予足夠的教育訓練或練習機會。
Q4 當主管與員工對績效目標看法不同時，怎麼辦？
主管應該讓員工充分表達意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達 成共識。工作重點改變時，也要第一時間知會員工。
Step2：績效溝通與改善
Q1 主管如何觀察、了解員工平日的工作績效？
主要有正式（定期溝通會議、書面報告）和非正式（走動式管理、和員工不時聊聊天）兩 種做法，後者尤其能幫主管做到「及早知道、及早處理」。
Q2 主管最常碰上員工的哪些績效問題？如何解決？
員工的績效問題主要有兩種：員工不按指示做；及員工照指示做，但效果差。主 管必須先查明員工「不照做」和「成果差」的原因，才能有效排除問題。
Q3 溝通後，員工的表現仍不盡理想，主管還能怎麼做？
經理人發覺問題後，應先與員工一起找出對策，不讓問題擴大；如果問題並未改 善，主管最後可採強硬的處理手段。
Q4 主管應如何記錄員工的日常工作表現？
主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、傑出績效背後的因素、實際表現和預期表現的落差，做為年度績效考核的參考。
Step3：績效考核與面談
Q1 績效考核有哪些常用的方式？
常見的績效考核有「評分」「排名」和「目標式」三種，各有優缺點，組織 應依照其特性與需求選擇。
Q2 績效面談前，主管與員工該做好哪些準備？
面談前，主管要讓部屬了解會議的目的及流程，並蒐集相關績效資料，確保雙方能就事論事，避免紛爭。
Q3 公司發的考核表內容籠統，主管該怎麼讓績效評估更明確？
評分前，主管可先說明每個評分項目所代表的意義；評分時，應對低分項 目提出改進的做法，讓評分有意義。
Q4 主管在評分時，應避開哪些盲點，盡可能做到公正、客觀？
主管評分時常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲點，可透過「參考日常紀 錄」，並力求給分「常態分配」，降低不公平。
Step4：獎懲與訓練發展
Q1 如何根據員工的績效報告，對做出恰當的人事決策？
主管可依據員工工作能力及工作意願高低，作為人事決策的判斷基礎。 大多數的績效問題，都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。
Q2 當員工績效低落，該如何公正處理，將損失降到最低？
主管須先假設「只要提供協助，員工便能克服困難」。只有確定績效問 題，真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時， 才做出處分。
Q3 績效普通和績效優異的員工，獎勵的重點各該放在哪裡？
主管可以強調績效普通員工表現傑出的領域，讓員工知道主管認同他 的成就；對於表現優異者，則可善用他們的優點或專業，請他們幫忙教 導其他員工。
Q4 如何根據表現，給予適當的薪資獎勵？
薪資設計應依照「依據績效高低，拉開員工薪資差距」原則。調薪時， 可依據本薪高低來調整調薪比例（本薪高者，調薪比例低），以降低年資 的影響程度。
Q5 如何根據每位員工的特性，制定績效發展計畫？
績效發展計畫應聚焦在發展員工的技能、特點、能力與經驗，以提升員 工對公司的價值、強化員工的專業與競爭力，以承擔更高責任。
※延伸閱讀：
‧「問」出「當責」文化，打造高績效組織
【完整內容請見《經理人月刊》十月號】
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