|
2008年第一季，日本豐田汽車（Toyota）以241萬輛的產量，打敗美國通用汽車（General Motors）的225萬輛，正式站上世界第一。這不僅是豐田汽車多年來努力的成果展現，也標示著世界汽車業龍頭，正式從美國轉換到日本，而這一年，距離讓美國汽車產業成為全球霸主的福特T型車（Model T Ford）問世，剛好滿100年。
1908年，美國福特T型車問世，一舉改變了人類行動的歷史，也讓工業製造進入嶄新里程。中衛發展中心總監黃肇義在《精實管理的應用與變革》一書中指出，福特流動式的生產線，讓主要製造流程互相連結，大幅縮短了製造時間；採用分工專職方式，讓作業員只需熟悉眼前工作，不需要熟練的全能工匠；使用專用設備與模具，消除了機台調整的時間……。
大量生產：追求經濟規模，卻也造成龐大浪費
正是這些做法，讓福特能夠連續快速地大量製造。對照於當時採用傳統「工藝生產方式」的英國第二大車廠，年產量不過2500輛，福特新式生產線光一天產量就高達1000輛。在不斷擴大經濟規模、成本持續降低下，美國汽車工業站上世界龍頭，1950年代產量占了世界七成，在美國本土更囊括95%的市場。
然而，在追求「大量生產、降低成本」的目標下，卻也導致生產過程中產生巨大的浪費。黃肇義分析，福特為了保持不間斷生產，額外增加了許多供應商（怕斷貨）、人員（怕缺工）及場地（要衝產量），造成大量庫存與搬運工作；而不斷追求作業效率與專業分工，則讓工人猶如機械般不斷重複相同的工作，導致工人產生厭煩與無成就感的心理壓力；加上產品轉換成本花費大、時間長，因此只得盡可能延長標準產品的壽命（福特T型車光單一車款，就生產了19年，賣出1500萬輛）。
只是，在「需求大於供給」的年代，大量生產的思維與做法仍可順暢運作，但一旦情勢反轉，問題馬上湧現。1970年代石油危機爆發，原油價格一夕間暴漲4倍，造成全球經濟大幅衰退，消費者不僅買得少、也更加挑剔，無不希望車子更好操作、更可靠、更省油，但仍舊抱持大量生產思維的美國車廠，卻無法快速因應消費者需求的改變，造成銷售一落千丈，讓標榜經濟省油的日本車，一舉攻占市場。到了1980年代，日本車廠已奪下美國三分之一的市場。
為什麼日本車廠能做到美國車廠做不到的事？也就是從那時開始，各國開始研究日本汽車生產方式，這也是「豐田生產方式」（TPS，Toyota Ｐroduction System）站上國際舞台的開端。
豐田生產：以市場需求為依歸，徹底排除浪費
前豐田汽車副社長大野耐一，是開創豐田生產方式的靈魂人物，這套系統最初在豐田內部，甚至被稱為「大野生產方式」。大野在著作《追求超脫規模的經營》中指出，原本豐田也採用美國式的計畫性大量生產，但觀察景氣變化的歷史，大野警覺，大量生產只適合景氣良好的時代，一旦遇到需求反轉，產品就會因為滯銷而堆積如山，嚴重壓迫經營的周轉。因此，如何開發出以市場需求為根本的生產方式，也就成為經營者必然的重責大任。
在此同時，1945年時任豐田社長的豐田喜一郎要求全體員工，要在3年內趕上美國企業。有人告訴大野，「日本和美國工業生產力的差異是1：9，」也就是日本要9個人，才抵得上美國1個人的產值，這等於是豐田得在3年內，提高9倍的生產效率！面對美日生產力上的差異，大野尋思後發現，絕非因為美國人體力勝過日本人9倍，而是日本人作業方式中存有巨大的浪費，因此唯有消除浪費，才能迎頭趕上美國。
以此出發，豐田生產方式的基本思想就是「徹底消除浪費」，透過不斷檢視流程，找出其中「不會產生實際顧客價值」的環節，並加以排除，例如待工待料的時間浪費、不良品的製造浪費、搬運貨品的移動浪費等。大野相信，最順暢的生產流程，必然是只由必要的動作所構成，只要能將各種顯性與隱性的浪費排除掉，就能以更低成本、更高品質，生產符合消費者需求的商品，而落實在做法上，就成為豐田生產方式兩大知名做法──「及時化」（Just in Time）和「自働化」（Jidoka）。
黃肇義分析，豐田生產方式相對大量生產方式，兩者雖然都有對標準化的堅持及生產線連續流動的做法，但出發點完全不同：豐田生產方式以市場為導向，一切從需求出發，從顧客的角度，來定義流程每個環節是否必須、是否產生價值；但大量生產卻是以製造為導向，追求完美的生產計畫，以產品的角度來追求每段流程的最低成本。兩者在思維上的差異，造成整體經營活動與效果大相逕庭。
追求「消除浪費、持續改善」的豐田生產方式，不僅可用在汽車製造生產上，只要抓住其精神與原則，不管是製造業、服務業，都可運用豐田生產方式達到自身效率的改善。2011年，正好是大野耐一的百歲冥誕，學習理解豐田生產方式的精神與做法，成就自身企業不斷精進的改善魂。
|
